Zarządzanie zmianą w firmie. Lepiej kontrolować transformację, niż pozwolić, by to zmiana zarządziła Tobą

Nie lubimy zmian. Komplikują nam w miarę poukładany, bezpieczny świat. Nie lubimy ich jeszcze bardziej, kiedy wszystko wokół jest przecież OK. Sprzedaż idzie do przodu, rotacja pracowników jest niska, bez problemu wchodzimy na nowe rynki, płynność finansowa się zgadza, a my w zasadzie dyktujemy warunki cenowe.

Każdy, kto choć trochę dotknął realiów rynkowych, doskonale wie, że takie biznesowe Eldorado wcześniej czy później się kończy. A czasy, w których obecnie żyjemy, sprawiają, że rynkowe tąpnięcia następują znacznie szybciej i są zdecydowanie boleśniejsze.

Jak w tym wszystkim znaleźć złoty środek? Kiedy jest ten właściwy moment na głębokie transformacje i jak budować odporność organizacji w obliczu permanentnej zmienności dookoła i w nas samych?

Perspektywa pracownika: potrzeba świętego spokoju

W biznesie nie funkcjonujemy w próżni. Mamy pracowników i współpracowników, którzy ponoszą bezpośrednie konsekwencje naszych decyzji zarządczych. Z ich perspektywy sytuacja często wygląda tak, jakbyśmy ciągle gonili króliczka i nigdy nie mieli dosyć. W ich głowach pojawiają się w pełni naturalne obawy:

„Po co coś zmieniać, skoro działa? Przecież klienci tak bardzo nie narzekają. Wypłaty przychodzą na czas. Ciągle są zlecenia. Znowu mam się uczyć czegoś nowego, a dopiero co opanowałem poprzedni system. To wymaga wysiłku i niesie niepewność”.

Prawda jest taka, że z punktu widzenia zespołu nigdy nie ma idealnego momentu na transformację strukturalną. Nawet jeśli mamy w organizacji ludzi, którzy dostrzegają potrzebę ewolucji i myślą perspektywicznie, z reguły są oni zagłuszani przez większość, która po prostu obawia się nowości. Zmiana może przecież zagrozić ich pozycji, zburzyć status quo lub wymagać wyjścia daleko poza strefę komfortu.

Niepokój to uczucie, które wyrośnie nawet na jałowej glebie podczas najgłębszej suszy. Z kolei nadzieja i ciekawość wymagają stałego nawożenia, podlewania i uważnego pielenia. Profesjonalne zarządzanie zmianą w firmie jest właśnie taką pracą w ogrodzie. Musimy zadbać o to, by cała struktura pięknie rosła dalej pomimo – a może właśnie dlatego – że nieunikniona jest zmiana warunków atmosferycznych na rynku.

Przedsiębiorca jest zawsze czujny. Czy to jednak oznacza, że jest gotowy na zarządzanie zmianą w firmie?

Umysł przedsiębiorcy działa globalnie i bez przerwy kombinuje. Skanuje otoczenie w poszukiwaniu cichych sygnałów, nowych szans i nadchodzących zagrożeń. Przedsiębiorca jest cały czas na łowach. Nawet odpoczywa inaczej. Często deklaruje, że marzy o długich, spokojnych wakacjach, ale gdy już na nie pojedzie, podświadomie traktuje je jako świetną okazję do rozpoznania nowych możliwości biznesowych w innym otoczeniu.

Właściciel firmy rzadko chce i potrafi odpocząć od swojej pasji, jaką jest biznes. Jest blisko klienta, regularnie pojawia się na hali, śledzi trendy w raportach, czyta, słucha i rozmawia. Przede wszystkim jednak – stale wyciąga wnioski. Myśli o tym, co będzie za 3 miesiące, pół roku czy dwa lata. Zastanawia się, jak znajdzie finansowanie na niezbędne inwestycje, żeby nadal być konkurencyjnym za 5 lat? Jak budować swoją wiarygodność i jak nie przepalać kapitału? Jak utrzymać płynność finansową, gdy jego klienci zaczną mieć kłopoty?

Przedsiębiorca-właściciel ma ogromną przewagę nad liderem w korporacji: ma znacznie szersze pole do podejmowania samodzielnych decyzji. Może działać szybciej, wykazując się elastycznością, której brakuje wielkim korporacjom, a co za tym idzie – może znacznie sprawniej wdrożyć skuteczne zarządzanie zmianą w firmie. Jednak coś za coś – liderzy w korporacjach dostają w zamian większą stabilność finansową i gotowe, centralne know-how.

Nowa era transformacji: Interim i Fractional Manager

Choć o przewadze korporacyjnego know-how też można dziś dyskutować. Na współczesnym rynku bez problemu można pozyskać doświadczonych liderów zewnętrznych za relatywnie ograniczone środki. Dostęp do eksperckiej wiedzy nie jest już domeną wyłącznie najbogatszych firm, które stać na uruchamianie dedykowanego, niezwykle kosztownego etatu dyrektorskiego.

Coraz częściej standardem szybkiego i efektywnego adresowania problemu, jakim jest dług menedżerski i luki kompetencyjne liderów w strukturach, staje się sięganie po nowoczesne modele współpracy:

• Interim Managera – do sprawnego i bezkompromisowego przeprowadzenia konkretnej, terminowej zmiany,
• Fractional Managera – do realizacji określonych zadań biznesowych w mniejszym, elastycznym wymiarze godzinowym,
• Doradcę, Mentora lub Sparring Partnera – aby poukładać własne myśli, przetestować koncepcje i zainspirować się doświadczeniem kogoś, kto widział setki różnych organizacji i wie, że mit o specyfice branży często blokuje rozwój organizacji.

Zarządzanie zmianą w firmie nie musi już być oparte wyłącznie o posiadane zasoby i kompetencje wewnątrz organizacji. A nawet, jeśli potrzeba długofalowego wsparcia, to nie musi ono wymagać klasycznego zatrudnienia, w pełnym wymiarze. Jest nieco droższe w krótkim horyzoncie czasowym czy w przeliczeniu na dni/ godziny pracy, jednak po zestawieniu bezwzględnej wysokości całkowitej inwestycji w zewnętrznego eksperta z całkowitym kosztem pozyskania i utrzymanie zasobów eksperckich na etat na stałe, moze się to okazać najlepszą opcją – również z perspektywy czasowej i ekonomicznej. A i samo znalezienie człowieka, który zarządzanie zmianą w firmie ma w swojej komodzie kompetencji menedżerskich, z którym możemy, ale nie musimy kontynuować współpracy po przeprowadzeniu zmiany – jest możliwe i coraz łatwiejsze.

Najtrudniejsze wyzwanie: stanąć przed lustrem

Firmy coraz chętniej sięgają po zewnętrzne wsparcie merytoryczne. Jednak największym wyzwaniem zawsze bywa wypracowanie w sobie prawdziwej, wewnętrznej gotowości do szczerej odpowiedzi na pytania: Po co mi to wsparcie? Jaki kłopot chcę realnie rozwiązać? I po czym poznam, że został rozwiązany?

Bez tego nie ma sensu planować żadnych ruchów strategicznych. Będą one jedynie pozorowanym działaniem, kreowaniem szkodliwej zajętości i marnowaniem budżetu. Bez jasno przemyślanego celu zarządzanie zmianą w firmie nie ma racji bytu. Zanim ruszysz do przodu, musisz precyzyjnie określić swój cel biznesowy i mierniki jego sukcesu.

Czasami menedżerom brakuje konkretnego pomysłu, a towarzyszy im jedynie mglista świadomość, że sami nie pójdą dalej. Czasami problemem jest nadmiar koncepcji i paląca potrzeba ustrukturyzowania tego, co najważniejsze – znalezienia dźwigni dla biznesu. Wymaga to stanięcia przed lustrem i bycia ze sobą boleśnie szczerym. Przyznanie przed samym sobą: „nie wiem, potrzebuję zewnętrznej perspektywy” to pierwszy, kluczowy krok, który pozwala szybciej dojść do zrozumienia, na czym należy się skupić. To właśnie zdefiniowanie kryteriów sukcesu jest fundamentem, na którym buduje się przyszłość. Warto zacząć od kluczowych pytań:

• Gdzie chcę być za 3-5 lat ze swoim biznesem, firmą i zespołem? *(Czy w swojej strategii grasz o realny zysk, czy tylko starasz się unikać straty?)*
• Gdzie chcę być w swoim własnym, osobistym rozwoju jako lider?
• Po czym dokładnie poznam, że transformacja zakończyła się sukcesem?

A z tego automatycznie płyną kolejne pytania o samą drogę do wyznaczonego punktu:

• Co mam aktualnie do dyspozycji, a czego nam dramatycznie brakuje?
• Jak zarządzę nieuniknionymi konfliktami interesów, które naturalnie pojawią się w zespole podczas wdrażania nowych procesów?
• Z czego jestem w stanie zrezygnować, a co muszę zdobyć lub zmienić na poziomie operacyjnym?
• Na jaką inwestycję mnie stać – biorąc pod uwagę niezależność finansową, mentalną i rodzinną lidera?
• Czego jako organizacja musimy się oduczyć, a czego potrzebujemy się dopiero dowiedzieć i wdrożyć do codziennych nawyków?

W ten sposób uruchamiamy proces wizualizacji przyszłości. Kontury się wyostrzają, mgła opada, a nam znacznie łatwiej podjąć racjonalne decyzje decyzyjne. Zaczynamy odróżniać działania, które mają głęboki sens, od zwykłego budowania pozornej „zajętości” zamiast realnej sprawczości. Zaczynamy dokładnie rozumieć, czego oczekujemy od transformacji i jak chcemy, żeby to zarządzanie zmianą w firmie wyglądało w praktyce.

Ważny cel i intencja – resztę poukładamy

Prognozowanie przyszłości rynkowej to niezwykle trudna gra oparta na teorii i rachunku prawdopodobieństwa. Strategie można dobierać indywidualnie, a i tak nikt nie da nam stuprocentowej gwarancji sukcesu. Czy to jednak wystarczający powód, by trwać w paraliżującym uniku? Albo przeciwnie – rzucić się w chaotyczny kołowrotek przypadkowych działań z nadzieją, że „coś w końcu kliknie”? Tę decyzję każdy lider musi podjąć sam.

Swoim klientom zawsze doradzam maksymalne skupienie na celu. Jeśli jest on jasny – świetnie, przechodzimy od razu do budowania realnego planu działania i ustalamy, jak powinno wyglądać mądre delegowanie odpowiedzialności w zespole, by proces nie utknął w martwym punkcie. Często bowiem cel wydaje się klarowny tylko na powierzchni, a po kilku pytaniach diagnostycznych listek figowy opada i okazuje się, że rozmawiamy o tematach zastępczych, podczas gdy prawdziwa istota problemu wciąż czeka na odkrycie.

Zadaję odważne pytania. Pomagam szukać odpowiedzi i precyzować, gdzie wykonać ten pierwszy, najważniejszy krok. Nie pozwalam uciec w wygodne unikanie zmian, ale też pomagam okiełznać chaos zbyt wielu pomysłów jednocześnie. Bo zarządzanie zmianą w firmie to często trudna sztuka selekcji i rezygnacji z tego, co nie wspiera transformacji wystarczająco mocno. Nie wcale, wystarczająco mocno.

Wnoszę swoje wieloletnie doświadczenie, co pozwala decydentom zyskać zupełnie nową, świeżą perspektywę. Czasami najcenniejszym odkryciem bywa świadoma decyzja, że nie robimy w danym momencie nic, bo gotowość organizacji jest jedynie pozorna – dzięki temu nie marnujemy cennego czasu, zasobów budżetowych i ludzkich emocji. Bo zarządzanie zmianą w firmie to też sztuka porządkowania szans i ich mądrego wykorzystywania w obliczu ograniczeń.

Jeśli jednak gotowość do zmiany jest prawdziwa – układam ją w maksymalnie prosty, konkretny pomysł oraz plan realizacji. W tych specyficznych warunkach, z tymi ludźmi. A gdy zachodzi taka potrzeba, zostaję przy wdrożeniu, przygotowując organizację i zespół tak, by sprawnie funkcjonowały również wtedy, kiedy moja rola dobiegnie końca. Zarządzanie zmianą w firmie jest moim naturalnym żywiołem, jednak satysfakcję i realne wyniki możemy mieć tylko tam, gdzie jest pełna jasność celu i wola do jego realizacji. Tak naprawdę, bez kompromisów.