Jak nie podciąć kolan nowym projektom? Czyli czym delegowanie odpowiedzialności w zespole jest

Na spotkaniu pada stanowcze hasło: „Weź za to odpowiedzialność”. Ktoś z zespołu rzuca szybkie: „Dobrze, zajmę się tematem”. I jeśli na tym etapie kończy się doprecyzowanie wzajemnych oczekiwań oraz realnych możliwości, to prawdopodobnie właśnie skutecznie podcięliśmy kolana całemu projektowi.

Brzmi znajomo? W biznesowej codzienności to niezwykle częsty scenariusz. Wierzymy, że samo wypowiedzenie słowa „odpowiedzialność” działa jak magiczne zaklęcie, które ma oczywiste znaczenie, automatycznie poukłada procesy, zmobilizuje pracownika i zagwarantuje dowiezienie wyniku. Niestety, rzeczywistość zaskakuje. A nie powinna.

Do znudzenia powtarzam moim klientom: definicje i precyzyjne rozumienie pojęć mają znaczenie. Dla wszystkich w organizacji, a najbardziej dla ostatecznego powodzenia realizacji celów. Bez wspólnego rozumienia, czego oczekujemy, czego potrzebujemy, po czym poznamy sukces, poruszamy się w sferze domysłów, a stąd już tylko krok do rozczarowań i wzajemnych pretensji.

Delegowanie odpowiedzialności wymaga podejścia jak do umowy

Odpowiedzialność w biznesie nie jest jednostronnym aktem ze strony szefa. Odpowiedzialność jest jak umowa. Jej realna wartość i skuteczność zależą w 100%  od tego, jak bardzo zbieżne jest zrozumienie jej ustaleń przez obie strony tej relacji. I  o ile na początku może się wydawać, że wszystko jest oczywiste, to brak upewnienia się co do tożsamego rozumienia przynajmniej kluczowych kwestii przez przekazującego i biorącego odpowiedzialność zaowocuje najprawdopodobniej dużym rozczarowaniem obu stron w momencie końcowej weryfikacji.

Jeśli menedżer pod pojęciem „zaopiekowania tematu” rozumie samodzielne podejmowanie strategicznych decyzji i pełne ryzyko budżetowe, a pracownik widzi w tym jedynie dopilnowanie terminów i regularne raportowanie problemów – projekt obarczony jest wysokim ryzykiem. Dokładnie tak samo dzieje się na poziomie strategicznym, gdy w firmie kuleje wyznaczanie celów biznesowych. Dopóki nie ustalimy twardych mierników sukcesu, dopóty każda ze stron będzie grała w prawdopodobnie inną grę.

Oczekujesz odpowiedzialności? Hasła mogą nie wystarczyć, zacznij rozmawiać

Mądre delegowanie odpowiedzialności to proces wymagający wysiłku intelektualnego i komunikacyjnego od lidera. Jeśli oczekujesz, że pracownik przejmie pełną kontrolę nad zadaniem od A do Z, nie możesz poprzestać na lakonicznym zleceniu tematu. Twoim obowiązkiem jako szefa jest precyzyjne wytłumaczenie, o co dokładnie chodzi (jak rozumiesz A, jak Z, i to wszystko, co jest pomiędzy) i co w Twoich oczach będzie stanowiło sukces.

To kompetencja, z którą ogromne trudności mają zwłaszcza debiutujący liderzy. Brak jasnych instrukcji i rozmyte granice zadań to główny powód, dla którego w organizacjach tak szybko rośnie dług menedżerski na poziomie First Time Managerów. Zamiast budować autonomię, młodzi szefowie nieświadomie generują chaos. Co więcej, menadżerowie awansujący na kolejne szczeble, dla których delegowanie odpowiedzialności nadal jest wyszywaniem, pogłębiają ten dług i wynikający z tego chaos w organizacji, bo sami nie dostarczają wzorców zachowani menedżerom, których wprowadzają w arkana zarządzania.

Na co zwrócić uwagę przy delegowaniu zadania? Jako dojrzały lider zadaj pracownikowi trzy kluczowe pytania:

• Czego konkretnie potrzebujesz (zasobów, wiedzy, dostępu do ludzi), abyś mógł skutecznie zrealizować ten temat?
• W jaki sposób chcesz nam pokazać na kolejnym spotkaniu statusowym, że temat toczy się zgodnie z oczekiwaniami?
• Jakie widzisz ryzyka i wąskie gardła dla tego zadania w najbliższym czasie?

Bierzesz odpowiedzialność? Pytaj, pytaj i jeszcze raz pytaj

Zjawisko to ma jednak drugą stronę medalu. Przyjmowanie odpowiedzialności to nie jest bierne potakiwanie głową. Choćby nie wiem jak to dziwnie brzmiało przekazywanie odpowiedzialności wymaga odpowiedzialnej postawy obu stron. Większy ciężar zdecydowanie jest po stronie przekazującego. W końcu musi się upewnić, że nie będzie musiał się nieustannie martwic o realizację zadania. Jednak, jeśli przyjmujesz za coś odpowiedzialność, to też warto zachować się odpowiedzialnie i w trosce o wykonanie zadania zgodnie z oczekiwaniami, ale i własny czas, spokój, reputację. Jeśli zgadzasz się poprowadzić projekt, musisz wejść w rolę aktywnego partnera w dyskusji. Masz pełne prawo, a wręcz obowiązek, do zabezpieczenia swojego odcinka pracy.

Zanim powiesz „zajmę się tym”, upewnij się, że znasz odpowiedzi na poniższe pytania:

• Jaki mam realny budżet, zasoby ludzkie, czas do dyspozycji?
• Jaką mam decyzyjność? O czym mogę zdecydować całkowicie sam, a kiedy powinienem dostać formalną zgodę? Od kogo i w jakim trybie?
• Co zrobimy, jeśli w międzyczasie zmienią się priorytety rynkowe, osoby decyzyjne lub wewnętrzne zasady? Jak podejdziemy wtedy do rozliczania mojego celu?
• Jak mam informować o moich postępach i wyzwaniach? Jak często? Co dokładnie chcesz i musisz wiedzieć?

Dopiero kiedy obie strony wyłożą te karty na stół, umowa zwana odpowiedzialnością staje się ważna i bezpieczna dla obu stron.

Delegowanie odpowiedzialności – przecież wiemy, jak to robić. To dlaczego nie potrafimy?

Delegowanie odpowiedzialności jako liderka rozwijam od lat. Jeszcze dłużej biorę odpowiedzialność. To zadziwiająco częsty temat, który pojawia się tak właściwie „przy okazji”. Pracujemy efektywnością procesów, zespołów, osobistą klienta i okazuje się, że problem źródłowy jest nie w braku kompetencji twardych, tylko w tej pozornie miękkiej – w komunikacji.

Bo delegowanie odpowiedzialności to nic innego jak skuteczna komunikacja, gdzie nadawca jest odpowiedzialny za to, jaki efekt wywoła po stronie przejmującego zadanie. Oczywiście przy założeniu rzetelnej realizacji i dojrzałej postawie odbiorcy komunikatu. I jak to w dobrej komunikacji – potrzeba jest wymiany dwustronnej.

To dlaczego, choć wiemy, jak postępować, to tak słabo nam idzie?

Moje wieloletnie doświadczanie pracy w korporacjach, MŚP, fundacjami, wspaniałymi klientami indywidualnymi wskazuje głównie na jedną rzecz. Zapominamy o tym, czego uczy nas Ken Blanchard. Gdyż delegowanie odpowiedzialności jest szczególnym polem do stosowania przywództwa sytuacyjnego

To, co oczywiste dla osób doświadczonych w danym temacie, dla tych, którzy podejmują się tematu po raz pierwszy, albo po raz pierwszy współpracują z nami, jest kompletnie nowym zadaniem i wielkim znakiem zapytania.

Granice odpowiedzialności a kultura współpracy

Inwestycja w precyzyjne określenie, gdzie kończy się indywidualna odpowiedzialność, a zaczyna zespołowe współdziałanie, to jedna z najważniejszych inwestycji w skuteczność operacyjną firmy. Pozwala to uniknąć sytuacji, w których zadania wpadają w strefę niczyją, bo każdy myślał, że zajmuje się tym ktoś inny. Znamy to wszyscy aż za dobrze. A to już temat na odrębny materiał. Bo to strefy niczyje pokazują, jak mocno zaangażowany i odpowiedzialny zespół stworzyliśmy. To jest taki papierek lakmusowy, jak reaguje zespół, kiedy odkrywają kłopot w strefie niczyjej. Bierze odpowiedzialność sam z siebie, czeka na decyzję szefa, czy odpycha od siebie temat.

Jasne zasady gry budują fundament pod budowaną osobistą odporność pracowników i psychiczną swobodę działania. W dojrzałej strukturze menedżer ufa swojemu człowiekowi, bo wie, na jakich zasadach ta umowa została zawarta. A czlowiek ufa szefowi, że dostał zadanie w dobrej intencji i dostanie wsparcie, jeśli będzie go potrzebować lub zmienią się okoliczności. Bo na koniec dnia liczy się dobre, jakościowe wykonanie zadania, a nie przerzucenie małpy na inne, nie moje ramię.