Jak ważny jest cel biznesowy? Dlaczego bez jasnego kierunku firma stoi w miejscu

Co zadziała w złożonym środowisku klienta? To pytanie, przed którym stoi każdy, kogo organizacja wzywa do pomocy w obliczu rynkowego kryzysu. Odpowiedź zawsze zaczyna się w tym samym miejscu: od celu.

Najczęściej impulsem do działania jest moment, w którym zaczyna brakować oczekiwanych wyników finansowych. Hasłem wywoławczym w rozmowach z zarządami staje się wtedy jedno, powtarzalne zdanie: „Nie ma sprzedaży i sami nie byliśmy w stanie tego ruszyć. Wymiana dyrektora sprzedaży nic nie dała. Tniemy koszty, ale wynik firmy nadal się nie spina. A latami było tak dobrze. Coś musimy zmienić w samej sprzedaży”.

I to jest ten ostateczny punkt, za którym prawdopodobnie wszyscy gonimy – wynik. Bez względu na biznesowy pakiet startowy, podświadomie chcemy być piękni, bogaci, młodzi i szczęśliwi. Chcemy zawsze znać właściwą odpowiedź i nie popełniać błędów. Tylko że dla każdego lidera i dla każdej organizacji oznacza to coś zupełnie innego. Różnimy się w definicjach sukcesu, a gdy już go doświadczamy, dopiero wtedy okaże się, czy to właśnie o to nam chodziło.

Nie bez powodu doświadczeni profesjonaliści najpierw pokazują cel i agendę, a dopiero potem robią podsumowanie szkolenia, konferencji czy postępów w pracy. „Ważny jest zarówno punkt odniesienia, jak i miejsce, do którego chcemy dojść.” Tylko wtedy jesteśmy w stanie racjonalnie ocenić, jak ważny jest cel biznesowy, wybrać odpowiednią drogę, ale i ostatecznie (d)ocenić efekt końcowy całego procesu.

Jak masz wybrać drogę, jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz?

Jeśli Twój cel jako przedsiębiorcy brzmi: „chcę zwiększyć zyski i odnieść sukces”, to przykro mi to mówić, ale to jedynie mgliste marzenie, a nie realny cel biznesowy. Co to dokładnie znaczy „bogaty”? Przy jakiej kwocie na koncie osiągniesz ten stan? Jakie konkretnie wskaźniki definiują Twój sukces?

Dokładnie tak samo jest z wynikami firmy, które planujesz poprawić. Aby zacząć działać i odpowiedzialnie zabrać się za wyznaczanie kierunku, musisz najpierw precyzyjnie odpowiedzieć sobie na kilka fundamentalnych pytań:

• Gdzie dokładnie jesteś dzisiaj jako organizacja i o jakie liczby grasz?
• W jakim horyzoncie czasowym chcesz osiągnąć tę zmianę?
• O co dokładnie grasz w strukturach handlowych – o marżę, wynik bezwzględny czy udział w rynku? *(Na marginesie: o tym, czy w strategii grasz o zysk, czy tylko starasz się unikać straty, pisałam szerzej w moim studium na LinkedIn)*.
• W którym konkretnie produkcie lub usłudze tkwi Twój największy, rzeczywisty potencjał?

To jest ten moment, kiedy zaczyna się głębokie, managerskie drążenie. Dopiero dotarcie do konkretnych, mierzalnych wskaźników sprawia, że mglisty komunikat zamienia się w prawdziwy cel biznesowy, który daje punkt wyjścia do dalszego działania. To zmusza do zanurkowania głęboko pod powierzchnię deklaracji i wymaga pełnego, mentalnego zaangażowania ze strony decydentów.

Nie. W złożonym środowisku biznesowym nie wystarczy samo znalezienie eksperta, który „w czymś” doraźnie pomoże.

Ekspert musi dokładnie zrozumieć, czego zleceniodawca najbardziej chce. Wiemy, że ostatecznym pragnieniem są świetne wyniki i święty spokój. To jednak nie jest cel biznesowy. Zanim to jednak nastąpi, lider musi wyklarować swoje intencje. Często to właśnie zewnętrzny doradca pomaga te cele właściwie zdefiniować i uświadomić organizacji, o co tak naprawdę toczy się gra.

Dopiero mając tę jasność i wiedząc, dokąd zmierzamy, można bezpiecznie i odpowiedzialnie ruszać do kolejnego etapu, jakim jest audyt stanu wyjściowego, czyli tzw. audyt zerowy w firmie.

Diagnoza ma sens tylko wtedy, gdy odnosi się do celu

Za wyznaczanie kierunku nie powinno się brać wyłącznie na bazie intuicji – a przynajmniej nie w dojrzałej organizacji. Wszystko, co robimy podczas audytu początkowego, robimy z bezpośrednim odniesieniem do naszych założeń. Badamy, jaki wpływ na ostateczny, zdefiniowany cel biznesowy mają poszczególne, drobne elementy operacyjnej układanki.

W większość przypadków proces diagnostyczny naturalnie zaczyna się od audytu sprzedaży. Analizujemy kompletną ścieżkę klienta i oceniamy stan obecny. I tu bardzo szybko okaże się, że niskie wyniki handlowe rzadko są problemem zamkniętym wyłącznie w samym zespole sprzedażowym.

Rzetelna diagnoza bardzo często odsłania, iż słaba sprzedaż to wypadkowa wielu małych zaniedbań w całej firmie oraz kilku naprawdę poważnych problemów systemowych. Wśród nich najczęściej prym wiedzie narastający w strukturach dług menedżerski i luki kompetencyjne liderów średniego szczebla, którzy nie potrafią odpowiednio wdrożyć swoich ludzi i ukierunkować ich na realizację zadań.

Prawidłowo postawiona diagnoza to baza dla rekomendacji i konkretnych scenariuszy działań. Zawsze jest to jednak szczera, pogłębiona i czasami bolesna informacja zwrotna dla zarządu. Daje ona decydentowi pełen obraz sytuacji, by mógł świadomie zdecydować, co chce zrobić dalej. Bo to może być decyzja o ponownym, tym razem dojrzałym zdefiniowaniu tego, co jest kluczowe dla firmy.

Moment prawdy dla decydenta

Zderzenie z rzeczywistością i uświadomienie sobie, jak ważny jest cel biznesowy, to prawdziwy moment prawdy, w którym decydentowi jest jednocześnie najłatwiej i najtrudniej:

• Najłatwiej – ponieważ prawdopodobnie nigdy wcześniej w historii swojej firmy nie dysponował tak ogromną i rzetelną ilością twardych danych do podjęcia decyzji.
• -Najtrudniej – ponieważ bezpowrotnie kończy się etap obserwowania działań „przez szybkę”. Do tej pory trwała diagnoza, na korytarzach rządzili zewnętrzni doradcy, było wygodne poczucie zajętości i złudzenie, że „coś wreszcie robi się z tą nieidącą sprzedażą”.

Teraz przychodzi czas na kluczowy krok. Trzeba podjąć twardą decyzję o osobistym i organizacyjnym zaangażowaniu, inwestycji budżetowej i przeprowadzeniu naprawdę trudnych rozmów wewnątrz struktur. Albo… uczciwie powiedzieć sobie, że na tę zmianę nie jest się gotowym.

Rekomendowane rozwiązania i sposoby dojścia do nich oznaczają wejście w model współodpowiedzialności za rezultat. Ekspert może skutecznie pomóc, a w zależności od ustaleń może nawet wziąć odpowiedzialność za dany projekt operacyjny. Jednak to nigdy nie zdejmuje współodpowiedzialności z samych decydentów za nadawanie strategicznego kierunku i za koszty, jakie niesie za sobą systemowe zarządzanie zmianą w firmie. Podstawą zawsze pozostaje punkt wyjścia – jasno określony cel biznesowy.

Zaangażowany lider, czyli odpowiedzialność za kierunek

Efekt końcowy transformacji (d)ocenisz tylko wtedy, gdy będziesz mógł precyzyjnie porównać go ze stanem wyjściowym i zakładanym na początku rezultatem. W złożonym środowisku biznesowym realną szansę na sukces ma wyłącznie zdeterminowany i zaangażowany lider.

Zaangażowany decydent to partner, który unika unikania. Jest nastawiony na wspólne poszukiwanie najlepszego rozwiązania, a nie tylko biernie oczekuje na gotowy wynik z zewnątrz. Chce popatrzyć na firmę innymi oczami, nawet jeśli prawda o stanie wyjściowym jest dla niego niewygodna.

Jeśli lider nauczy się, jak strategicznie traktować cel biznesowy oraz jak poprawnie budować odpowiedzialność w strukturach (o czym pisałam w kontekście tego, jak powinno wyglądać mądrze delegowanie odpowiedzialności w zespole), stanie się automatycznie znacznie skuteczniejszym przywódcą. I paradoksalnie – ta nowa kompetencja zarządcza bywa dla firmy cenniejsza niż sam twardy, chwilowy wynik finansowy.

Jeśli ktoś twierdzi, że zewnętrzny ekspert od razu, na pierwszej kawie wie o Twojej firmie wszystko – powinna zapalić Ci się czerwona lampka. Często słyszę w gabinetach prezesów zdanie: „wiesz, bo moja firma jest specyficzna”. I to prawda – każda organizacja działa w wyjątkowych uwarunkowaniach. Dlatego absolutnie nielogiczne byłoby oczekiwanie, że ktoś z zewnątrz ma gotową odpowiedź na każde pytanie przed wejściem do organizacji. I lepiej niż Ty rozumie Twój cel biznesowy.

Ekspert wie, jak skutecznie szukać, jakich narzędzi użyć i jak wyciągać wnioski z danych, do których dokopania się pozwoli mu organizacja. Jednak bez stałego kalibrowania tych wniosków z wiedzą wewnętrzną firmy i bez ścisłej współpracy z decydentem, żaden proces naprawczy nie pójdzie w dobrym kierunku. Dbajmy o to, by określać cele w atmosferze partnerstwa – bo tylko wtedy wypracowane efekty zostaną w strukturach na lata.