Prawda, od której zaczyna się rozwój organizacji

„Wiesz, bo my jesteśmy specyficzni…” – słyszę to zdanie po raz n-ty. Zazwyczaj pada jako jedno z pierwszych, kiedy zaczynamy diagnozować ból organizacji i rozmawiamy o tym, jak mogę pomóc znaleźć rozwiązanie.

Niezależnie od tego, czy pracuję z firmą produkcyjną, międzynarodową korporacją, instytucją publiczną, fundacją czy małym, zwinnym zespołem – ta deklaracja powraca jak bumerang. I żeby była jasność: to jest prawda.

Każda struktura jest na swój sposób wyjątkowa. Każda branża ma swoje uwarunkowania prawne i rynkowe, każdy zespół posiada unikalną dynamikę, a każde wyzwanie biznesowe osadzone jest w innym kontekście historycznym. Ciekawe jest jednak to, co dla liderów i ich zespołów stanowi ten mityczny „pryzmat specyfiki”. Bardzo często owa specyfika staje się tarczą obronną przed zmianą, niewygodną prawdą lub… doskonałą wymówką dla nieefektywnych procesów.

A rozwój organizacji potrzebuje prawdy, zgody na niewygodę płynącą ze zmiany, a przede wszystkim potrzebuje wiary, że unikatowość organizacji nie jest przeszkodą, a może stać się nawet atutem do takiej przemiany, by doceniając cały bagaż i osiągniecia przeszłości, wysiłek teraźniejszości, wygrywać przyszłość

Prawda o unikalności i pułapka silosów. A gdzie tu miejsce na rozwój organizacji?

Diagnozowanie organizacji i poszukiwanie tego, co jest jej realnym celem w unikalnym środowisku, to fascynujący proces. Wymaga on odrzucenia gotowych szablonów i szablonowego myślenia. Rzetelne wyznaczanie celów biznesowych nie znosi powierzchowności i zmusza decydentów do nurkowania głęboko pod powierzchnię deklaracji o „byciu specyficznym”.

Zamykanie się w przekonaniu o własnej wyjątkowości niesie za sobą ogromne ryzyko – budowanie mentalnych silosów. Liderzy, którzy wierzą, że ich biznesu nie da się porównać z niczym innym, przestają skanować otoczenie rynkowe. Przestają szukać inspiracji na zewnątrz, uznając, że wiedza z innych sektorów jest dla nich bezużyteczna. I tu jest niestety krok od ignorancji i grzechu zaniechania.

Tymczasem prawdziwy, długofalowy rozwój organizacji rzadko rodzi się z powielania schematów własnej branży. Najlepsze innowacje procesowe powstają na styku światów, poprzez adaptację rozwiązań z pozornie odległych obszarów. To są szanse, które zauważone, unikalnie połączone ze specyfiką firmy mogą dać wyjątkowe miejsce nie tylko w branży. Mogą pozwolić przekierować swoje myślenie z ciągłego konkurowania i wykrwawiającej walki na czerwonych wodach. Mogą pozwolić wypłynąć na szerokie wody błękitnego oceanu, gdzie sukces zależy od tego, jak dużo masz przestrzeni na myślenie o potrzebach klientów, za które będą chcieli płacić zamiast o tym, jak ciąć koszty, żeby przetrwać z obecnym modelem biznesowym.

Pod powierzchnią specyfiki: uniwersalne mechanizmy

Choć branże się różnią, gros mechanizmów zarządczych i psychologicznych działa dokładnie tak samo lub w zbliżony sposób. Nie ma znaczenia, czy zarządzasz korporacją technologiczną, organizacją charytatywną, szpitalem czy jednostką budżetową. Czy to czysta komercja, nauka, czy służba publiczna – pod spodem odnajdziesz te same fundamenty:

• Ludzie – z ich różnorodnymi osobowościami, ogromnym potencjałem, ale też naturalnymi ograniczeniami i lękami przed nowym.
• Procedury i biurokracja – wymagania formalne, które mają porządkować chaos, ale często stają się celem samym w sobie.
• Instytucje i mechanizmy kontrolne – potrzeba nadzoru, raportowania i rozliczania efektów.
• Ograniczenia i możliwości finansowe – nieustanna gra o budżet, rentowność czy efektywność alokacji zasobów.
• Historia i relacje – sukcesy, porażki, stare konflikty i wypracowane (lub niewypracowane) zaufanie, które rzutuje na teraźniejszość.

Przede wszystkim jednak każda z tych struktur mierzy się z dokładnie takimi samymi wyzwaniami w obszarze komunikacji. Brak przepływu informacji, niejasne intencje, nieumiejętność dawania informacji zwrotnej – to uniwersalne bolączki. Niezależnie od szyldu na budynku, to właśnie rozwijanie kompetencji menedżerskich i budowanie przywództwa opartego na zaufaniu decyduje o tym, czy organizacja przetrwa kryzys, czy też utknie w kulturze gaszenia pożarów.

Rozwój organizacji to następca odwagi do czerpania inspiracji

Najwspanialsze w pracy doradcy i lidera jest to, że te skrajnie różne obszary mogą, a nawet powinny, od siebie czerpać.

Korporacje biznesowe mogłyby uczyć się od organizacji pozarządowych (NGO) budowania autentycznego zaangażowania wokół misji i wartości, gdzie ludzie pracują z potrzeby serca, przekonań, a nie tylko dla pieniędzy (choć oczywiście nic w tym złego). Z kolei trzeci sektor i instytucje publiczne mogłyby zyskać ogromną stabilność, wdrażając strategiczne i biznesowe, twarde podejście do optymalizacji procesów, zarządzania budżetem i mierzenia efektywności działań.

Dlaczego tak rzadko to robimy? Ponieważ wymaga to uruchomienia trzech, nadal dość rzadkich kompetencji:

• Ciekawości i uważności – wyjścia poza własne podwórko i uważnego przyjrzenia się, jak inni rozwiązują problemy podobne do naszych.
• Słuchania – odłożenia na bok ego z napisem „ja wiem najlepiej, bo moja branża jest specyficzna”.
• Odwagi do czerpania – testowania rozwiązań nieoczywistych, adaptowania ich do własnych warunków i akceptowania ryzyka, jakie niesie za sobą każde systemowe zarządzanie zmianą w firmie.

Rozbrajając wewnętrznego krytyka

Zauważam to w pracy niemal z każdym przedsiębiorcą, liderem, ekspertem. Tę potrzebę zaznaczenia unikalności sytuacji i mocnego zaznaczania jej obecności. Jakby ta specyfika była wyjaśnieniem wszystkich bolączek i dlaczego dany CEO do tej pory nie uporał się z tematem, z którym do mnie przychodzi. I widzę, jak schodzi powietrze z tego balonika, kiedy nie oceniam sytuacji, a doceniam odwagę poszukiwania wsparcia

Rozwój organizacji będzie możliwy, jeśli jej CEO będzie się rozwijał i poszukiwał nowych narzędzi dla samego siebie, dla swojego zespołu.

Rozwój organizacji będzie możliwy, jeśli pojawi się przestrzeń na ciekawość do zmiany podejścia, otwarcie na inspiracje z innych przestrzeni (i to nie tylko biznesowych).

Rozwój organizacji będzie możliwy, kiedy uspokoimy wewnętrznego krytyka, a damy dojść do głosu ciekawości, krytycznemu myśleniu, stworzymy przestrzeń dla kultury wzrostu w oparciu o kreatywność. Idąc za doświadczeniami Estrer Wojcicki wystarczy przeznaczyć 10% swojego czasu pracy na innowacje, a to już zmienia sposób podejścia do otaczającej nas rzeczywistości.

Wyjdź poza swoją specyfikę

Jeżeli jako przedsiębiorca, CEO lub lider czujesz, że Twój zespół utknął, a dotychczasowe metody zarządzania wyczerpały swój potencjał, to może warto potraktować specyfikę obszaru/ firmy/ branży  jako informację i nie traktować jej jak tarczy. Stań przed lustrem i spójrz na swoją firmę nie przez pryzmat tego, CO robicie, ale JAK funkcjonujecie jako organizacja ludzka.

Problemy z komunikacją, luki kompetencyjne liderów średniego szczebla czy opór przed nowymi systemami nie są specyficzne dla Twojego sektora – są specyficzne dla natury ludzkiej i struktur organizacyjnych. Dobra wiadomość jest taka, że skoro te mechanizmy są uniwersalne, to rozwiązania również są dostępne. Wystarczy tylko przestać bronić swojej „wyjątkowości”, a zacząć budować trwałą odporność biznesu. Bo rozwój organizacji bierze się z odwagi przejrzenia się w lustrze, sięgnięcia po sprawdzone wzorce i czerpania z nich tego, co najbardziej służy firmie.