Czym jest dług menedżerski i jak wpływa na rozwój organizacji?

Tak, jak pierwsze lata życia człowieka kształtują jego kluczowe talenty i postawy życiowe, tak pierwsze doświadczenia menedżera kształtują jakość jego przywództwa, a w konsekwencji – wpływają na całe jego otoczenie i przyszłych liderów.

Kilkanaście miesięcy temu na moim profilu LinkedIn zapoczątkowałam dyskusję, opisując przełomowy moment, jakim w życiu  pracownika jest awans na First Time Managera. To unikalna rola, która w ogromnym stopniu decyduje o jakości przyszłego przywództwa w firmie. Zależnie od otrzymanego wsparcia, świeżo upieczony menedżer zdecyduje, czy będzie tę drogę dalej rozwijał, co z niej wyciągnie, a co zignoruje. Co ważniejsze – swoim podejściem zainspiruje lub zniechęci kolejne pokolenia liderów.

W tym procesie transformacji kluczowe jest zaangażowanie obu stron, jednak to przełożony ma do odegrania wiodącą rolę akceleratora.

Zanim zaczynamy czymś lub kimś zarządzać, z reguły zarządzamy wyłącznie sobą, własną pracą i osobistymi wynikami. Wejście w rolę menedżera po raz pierwszy w życiu to krytyczny moment, w którym dopiero kształtuje się wyobrażenie o zarządzaniu ludźmi i budują się nowe nawyki. I teraz: to, ile organizacji uda się włożyć w takiego menedżera na starcie, zdecyduje o jego drodze, wynikach i postawach jego podwładnych.

Oczywiście, niezwykle ważne jest to, na ile sam First Time Manager wykazuje głód wiedzy, zabiega o wsparcie i potrafi wyciągać wnioski. Z reguły jednak na początku nowej drogi potrzebuje on wyraźnej zachęty i drogowskazu, by w ogóle zobaczyć, co jest w jego zasięgu w tym kompletnie nowym basenie, w którym musi nauczyć się pływać. I to zazwyczaj bez czasu na długą, spokojną rozgrzewkę.

Najtrudniejszy pierwszy k(rok) i najważniejszy wzór zarządzania

Wzorce, których doświadczamy podczas zawodowego wzrostu, głęboko nas kształtują. Stawiam jasną tezę: nasi pierwsi nauczyciele i przełożeni mają na nas krytyczny wpływ. To, jak skutecznie opanujemy nasze predyspozycje, nad czym i jak będziemy pracować oraz co przekażemy innym w przyszłości, zależy od pierwszych dni, tygodni i miesięcy spędzonych w nowej roli. Zależy od jakości inwestycji kogoś, kto ma zarządzać ludźmi i kształtować ich percepcję na temat przywództwa.

Przywództwa trzeba się nauczyć

I tak jak nikt nie rodzi się dyrektorem, tak nikt nie rodzi się mentorem, nauczycielem czy menedżerem. Przywództwa trzeba się po prostu nauczyć – poprzez rozwój, popełnianie błędów i wyciąganie wniosków. Trzeba nauczyć się brać odpowiedzialność i zaufania niezbędnego do tego, by mądrze delegować odpowiedzialność w zespole.

Pomóc mogą programy rozwojowe i wsparcie ze strony działu HR. Nie zastąpią one jednak podstawowego składnika, jakim jest zainteresowany szef. Szef zainteresowany autentycznym sukcesem swojego menedżera w nowej roli – szef dbający o to, by jego podwładny stał się autonomiczny, odpowiedzialny, umocowany decyzyjnie i zdolny do dalszego rozwijania innych pracowników. Taki przełożony to warunek brzegowy. Wsparcie HR się przyda, ale bez zaangażowania lidera wyższego szczebla może nie wystarczyć.

Tylko że ten zaangażowany szef średniego szczebla sam musi dysponować odpowiednim poziomem kompetencji, by być w stanie wprowadzić debiutanta w arkana nowej roli. Jeśli sam nie otrzymał takiego wsparcia na starcie swojej drogi liderskiej, trudno oczekiwać, że będzie skutecznym mentorem i przewodnikiem. Człowiek, który przed chwilą był świetnym specjalistą (a nawet kolegą z biurka obok), dzisiaj zostaje szefem dla swojego dotychczasowego zespołu. Po raz pierwszy w życiu. Na początku tej drogi potrzebuje jasnych instrukcji, a później regularnej informacji zwrotnej, działań rozwojowych oraz rosnącej autonomii *(tutaj odsyłam do przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda)*.

Dług menedżerski: systemowe zagrożenie dla organizacji

Jeśli menedżer średniego szczebla ma luki kompetencyjne i takich liderów w organizacji jest więcej, stajemy w obliczu zjawiska, jakim jest nie tylko jednostkowy dług menedżerski. To dług menedżerski całej organizacji. To dług kompetencyjny z geometrycznie rosnącymi odsetkami, które są wnoszone przez kolejne pokolenia niezaopiekowanych First Time Managerów, promowanych na kolejne szczeble bez wystarczającego rozwoju kompetencji. Konsekwencje tego stanu rzeczy odczuwa każdy zespół i cała firma. Im dłużej to trwa, tym dług menedżerski staje się większy, a jego skutki – boleśniejsze.

Luka kompetencyjna na średnim szczeblu zarządzania tworzy systemowy dług menedżerski. Jeśli obecny menedżer nie otrzymał kiedyś „instrukcji obsługi” przywództwa, to teraz ma ogromne kłopoty, by stać się skutecznym mentorem dla swoich ludzi. Nie potrafi w nich mądrze inwestować, podświadomie powielając tylko te schematy, które zna z przeszłości. Nie nauczył się kreowania środowiska opartego na dialogu, więc działa tak, jak potrafi – w oparciu o wzorce, które sam kiedyś otrzymał, podejrzał lub których doświadczył.

W konsekwencji w organizacji budowana jest dysfunkcyjna kultura gaszenia pożarów. HR może pomóc zaplanować strategiczne podejście do zmiany, ale samo nie poradzi sobie z tematem, dług menedżerski w organizacji nie zniknie sam z siebie. Wymaga osobistego zaangażowania liderów każdego szczebla, z zarządem włącznie.

Rozwiązania systemowe i audyt kompetencji

Można oczywiście wysłać menedżerów na pojedyncze szkolenia lub warsztaty, dedykować im coacha, mentora czy studia. Tylko że to zadziała wyłącznie punktowo i w ograniczony sposób, jeśli problem w strukturach jest szerszy niż deficyt kompetencji jednej osoby.

W organizacji, która mierzy się z poważniejszym zjawiskiem, rozlanym w wielu miejscach, potrzebne jest rozwiązanie systemowe. Takie, które nie tylko pomoże zniwelować poziom długu, ale odbuduje podstawy komunikacji, zaufania i finalnie – bezpieczeństwa psychologicznego. To elementy niezbędne do korzystania z rzeczywistych zasobów firmy i budowania jej odporności wobec dynamiki zmian na rynku. Jednak żadne rozwiązanie systemowe nie powstanie bez rzetelnej diagnozy. Zanim wdroży się programy naprawcze, kluczowe jest precyzyjne wyznaczanie celów biznesowych i zrozumienie: co mamy, czego nam brak i po czym poznamy sukces? Dług menedżerski wymaga audytu.

Etap diagnozy często boleśnie obnaża to, że jako organizacje zbyt szybko wskakujemy w tryb „zajętości”, żeby mieć złudne poczucie działania, ale bez głębszego zrozumienia, o co nam właściwie chodzi. Zrozumienie, po co zmierzamy w danym kierunku, jest warunkiem brzegowym oczekiwanego sukcesu.

Komoda pełna kompetencji i wartości

Mając pełną diagnozę, rozumiejąc stan docelowy oraz stan wyjściowy, możemy bezpiecznie ruszać z projektowaniem drogi dojścia do celu. Dążymy do stworzenia zespołu liderów, którzy będą mieli pełne szuflady zarówno twardych kompetencji, jak i jasnych wartości w swoich menedżerskich komodach. Co najważniejsze – będą potrafili ich użyć i się nimi dzielić.

HR to partner zarządu, nie czarodziejska różdżka

Nie wystarczy liderów tylko nauczyć teorii. Trzeba zaprojektować i wdrożyć cały ekosystem, który będzie się nawzajem stymulował do trzymania się wyznaczonego kursu. To między innymi wzbogacenie systemu ocen i rozwoju o ocenę kompetencji miękkich czy jasny proces onboardingowy First Time Managera (z precyzyjnie opracowaną rolą przełożonego, samego FTM oraz wsparcia ze strony HR). Wszystko to zaczyna się od wypracowania klarownych wartości i kompetencji wymaganych od menedżera w danej organizacji.

Wszystko zaczyna się od głowy…

Dług menedżerski jest niestety zjawiskiem dość powszechnym w firmach. To poniekąd cena, jaką przyszło nam zapłacić za dynamiczny rozwój gospodarczy i presję czasu. Potrzeby biznesowe, rozwoju tu i teraz były ważniejsze dla sukcesu organizacji w danym momencie, niż myślenie o niej w długofalowym kontekście przyszłości. Warto pamiętać, że ten dług menedżerski jest bolesną, ale tylko diagnozą. I z tą diagnozą można pracować.

Refleksja musi przyjść na najwyższym szczeblu zarządzania. W czasach, kiedy ludzie są coraz mniej zainteresowani menedżerską ścieżką kariery, warto krytycznie przyjrzeć się temu, jaki właściwie przykład dajemy jako liderzy. Pracownicy widzą przemęczonych, zestresowanych szefów, brak odpowiedniego wsparcia i szybkie wypalanie się First Time Managerów.

Można oczywiście szukać przyczyn w zmianach generacyjnych, ale na to jako organizacja mamy bardzo ograniczony wpływ. Za to ogromny wpływ mamy na to, jaki przykład dajemy jako liderzy, którzy wspierają innych liderów i jak zarządzamy kulturą organizacyjną, by spinała wszystkich wokół wspólnego celu.

Przywództwo to praca z ludźmi, a jego skuteczność opiera się na jakości wywierania wpływu. Czy ludzie pójdą za liderem z własnej woli, czy pod przymusem? To tutaj zarysuje się formuła zarządzania – i o tym, jak to spektrum wpływa na wyniki, przeczytasz w moim artykule omawiającym skuteczne kompetencje menedżerskie i budowanie przywództwa-