Kiedy kultura współpracy w firmie może wynieść na szczyt…

Dawno temu, a może nie tak dawno… daleko, a może bliżej niż myślimy … opowiem dziś bajkę

Pewna organizacja (nazwijmy ją roboczo Instytucją, Firmą lub Zespołem) miała za sobą długą, niezwykle bogatą historię. Przeszła przez niejedną burzę, fuzję i zmianę rynkową. Bogata w doświadczenia, miała prawo uważać się za silną. Mało tego – na papierze wszystko wyglądało wręcz idealnie. Sprzedaż szła do przodu, rotacja była niska, a płynność finansowa pozwalała zarządowi spać spokojnie. Może jeszcze nie biznesowe Eldorado, ale już nieźle prosperująca farma.

Jednak pod tą błyszczącą powierzchnią sukcesu, wewnątrz struktur, zaczął dziać się proces, który powoli, ale niezwykle skutecznie podgryzał fundamenty tego biznesowego domu. Scenariusz, który zaraz przeczytasz, nie jest niestety fikcją literacką. To uniwersalny mechanizm, który uruchamia się w organizacjach, gdy strategiczna czujność zostaje uśpiona przez zbyt dobre wyniki finansowe.

Rozdział I: Wielkie wiano i syndrom marudzenia

Ta nasza bajkowa firma miała bogatą historię. Były w niej i sukcesje rodzinne, i profesjonalne managementy, i – jak to w życiu bywa – koterie polityczne. Przeżyła fuzje, podziały i przejęcia. Nie wszystkie z nich były pokojowe, nie wszystkim towarzyszyła należyta dbałość o różnice kulturowe łączonych światów. Doszło nawet do momentu, w którym na jakiś czas jej logotyp całkowicie zniknął z rejestrów. Na szczęście ludzie i zarządzający w porę się ogarnęli i ramię w ramię zawalczyli o przetrwanie swojego biznesowego domu.

W sytuacji realnego zagrożenia ta organizacja potrafiła dokonywać cudów. Kultura współpracy w firmie tworzyła się z dnia na dzień sama. W oparciu o wspólne wartości i cele. Gdy palił się grunt pod nogami, nie było dla organizacji przeszkody nie do pokonania. Wszyscy działali razem – bez względu na to, z której spółki historycznie przynieśli swoje wiano i zakorzenione nawyki. Nawet najbardziej skomplikowana, przełomowa rynkowo transformacja kultury organizacyjnej stawała się możliwa do przeprowadzenia. Firma potrafiła wdrażać projekty, które budziły autentyczny podziw i zazdrość konkurencji.

Pojawił się jednak specyficzny, kulturowy syndrom. Wewnątrz organizacji nikt nie potrafił tego sukcesu naprawdę docenić. Zamiast wyciągać wnioski z wygranych bitew i budować na nich dumę zespołu, ludzie woleli… po prostu pomarudzić. Sukces stał się przezroczysty, a codzienne narzekanie – bezpiecznym rytuałem.

Rozdział II: Ukryty podatek od dobrobytu. Kultura współpracy w firmie nie będzie pracować sama

I tu dochodzimy do kluczowego kłopotu tej opowieści. Firma, uśpiona inspirującymi liczbami w raportach, całkowicie przestała przygotowywać się na trudniejsze czasy. Ani wewnętrznie, ani zewnętrznie. Zamiast wykorzystać złote lata na to, by wdrażać systemowe, odważne zarządzanie zmianą w firmie i zabezpieczać przyszłość, energia organizacji została przekierowana w zupełnie inne rejony.

Gdy na rynku jest zbyt dobrze, w strukturach często rodzą się demony. Bo nie trzeba walczyć o klientów, przecież sami przychodzą, Małostkowe, wewnętrzne koterie i silosy zamiast gry rynkowej wybrały wewnętrzne skłócanie pracowników. W swoje prywatne rozgrywki o wpływy zaczęły bezwzględnie wciągać kontrahentów, klientów, a nawet inwestorów.

Bo paradoksalnie to właśnie w czasach dobrobytu najpełniej objawia się prawda o intencjach liderów. To wtedy okazuje się, czy ci, którzy mają decydować o przyszłości i bezpieczeństwie firmy, myślą o dobru całej organizacji, czy wyłącznie o swoim osobistym zysku i zaspokajaniu własnego ego. W takich warunkach lojalność znika, a potężny kapitał zaufania w firmie topnieje w zastraszającym tempie, ustępując miejsca ukrytemu, potężnemu podatkowi od podejrzliwości. Kultura współpracy w firmie przestaje istnieć.

Rozdział III: Nie ta gra. Nie ta bramka. Nie ta sama

Historia tej organizacji zatacza koło. Firma ponownie stoi przed historyczną, dziejową szansą. Ma solidne zasoby finansowe. Ma łebskich,  inteligentnych ludzi na pokładzie. Ma twarde argumenty rynkowe. Mogłaby bez mrugnięcia okiem zagrać o znacznie wyższą stawkę i pozycję konkurencyjną niż kiedykolwiek wcześniej w swojej historii.

Tylko co z tego, skoro fundamentalna kultura współpracy w firmie leży na łopatkach? Kadra menedżerska wyższego i średniego szczebla po prostu nie dojrzała do gry zespołowej. Reszta pracowników albo bierze udział w zakulisowych rozgrywkach, albo staje się ich bezwolną ofiarą. W strukturach doszło do najgorszego rodzaju paraliżu: ludzie i poszczególne działy już dawno przestali grać w jedną grę. Każdy z nich zupełnie inaczej definiuje dziś biznesową bramkę, do której rzekomo wszyscy grają.

Kiedy w firmie brakuje jednej matrycy pojęciowej, a menedżerowie nie potrafią grać do tej jedne, właściwej bramki, ucierpi każdy proces operacyjny. W takim środowisku niemożliwe staje się choćby jasne i przejrzyste delegowanie odpowiedzialności w zespole. Pracownicy wolą unikać decyzji, bo wiedzą, że w sfeudalizowanej, skłóconej strukturze każda samodzielność może zostać wykorzystana przeciwko nim w wewnętrznych wojenkach koterii. Rozmywa się racjonalny cel biznesowy, a jego miejsce zajmuje walka o przetrwanie. Kultura współpracy w firmie nie istnieje, a przecież była.

Morał, czyli co można zaproponować naszej wspólnej firmie?

W tym miejscu nasza bajka się kończy, zostawiając nas z otwartym pytaniem: I co by tu mądrego zaproponować tej naszej wspólnej firmie, aby nie zmarnowała swojej dziejowej szansy?

Regularnie bywam w organizacjach uwięzionych w takich toksycznych pętlach sukcesu. Tej sytuacji nie uleczy tylko wymiana ludzi, nowy system wynagradzania ani szkolenie integracyjne. Tutaj potrzebna jest głęboka, systemowa interwencja z poziomu dojrzałego przywództwa. Kultura współpracy w firmie. Po co warto sięgnąć?

1.  Stań przed lustrem: Zarząd i kluczowi decydenci muszą przejść przez bolesny proces radykalnej szczerości i nazwać konflikty po imieniu. Kończy się etap udawania, że „skoro liczby się zgadzają, to wszystko jest OK”. I to nie jest łatwy temat, dopóki nie wydarzy się wstrząs – ze  strony właściciela, pracowników, rynku, państwa
2. Zdefiniuj bramkę: Należy na nowo, określić cele strategiczne organizacji i rozliczać kadrę menedżerską nie tylko z ich indywidualnych wyników (KPI), ale z realizacji celów wspólnych. Zbudować mechanizmy premiujące oczekiwane zachowania i jednocześnie piętnujące zachowania niepożądane. Kultura współpracy w firmie potrzebuje systemowego wsparcia.
3. Rozgoń koterie i burz silosy: Liderzy muszą wyciągnąć konsekwencje wobec osób, które przedkładają osobisty zysk i polityczne rozgrywki nad dobrostan i rozwój organizacji. Przywództwo to odpowiedzialność za całość, a nie za swój prywatny folwark. Kłopot w tym, kiedy dotyczy to głównych zarządzających i nie ma woli zmiany sposobu podejścia. I wracamy do punktu pierwszego – być moze bez potężnego wstrząsu to sienie wydarzy. Oby wszyscy nie zapłacili za ego i chciwość wybranych.

Złożone środowisko biznesowe nauczyło mnie, że najtrudniej zarządza się organizacją nie w czasach kryzysu, ale właśnie w czasach prosperity, którą ja nazywam ryzykiem utknięcia na rozleniwiającej mieliźnie. To sukces jest największym testem dojrzałości dla menedżerów. Jeśli Twoja firma ma dziś zasoby, świetnych ludzi i argumenty rynkowe, ale czujesz, że wewnętrzne wojny podgryzają Wasz potencjał – nie czekaj, aż rynek brutalnie powie Wam „sprawdzam”. Zarządzanie paradoksami w firmie i budowanie antykruchości wymaga odwagi do działania wtedy, kiedy świeci słońce. Bo zaniechanie mądrych ruchów kulturowych dzisiaj, to prosta droga do tego, by historia zatoczyła koło w swój najmniej przyjemny sposób.